19 Aug Führung in ungewissen Situationen
Als wir vor 5 Jahren das allererste Design Thinking Training durchgeführt hatten, war das Fazit eines Teilnehmers
Das war sogar noch mehr ein Führungstraining als ein Innovationstraining.
Als wir im März diesen Jahres unser letztes Präsenztraining gehalten haben, zog ein weiterer Teilnehmer ein ganz ähnliches Fazit.
Diesen methodischen Ansatz hätte ich gerne schon viel früher kennengelernt. Er hätte einige meiner Führungsaufgaben wesentlich erleichtert. Vor allem in Situationen hoher Ungewissheit, helfen diese Methoden, bei denen das gesamte Team einbezogen wird, ins Tun zu kommen. Andreas Zimmer, ehemaliger Telekom-Manager
Führung unter Ungewissheit ist unserer Ansicht nach vergleichbar mit einer Expedition. Der Expeditionsleiter folgt zu Beginn sehr stark seiner (informierten) Intuition. Er schlägt Richtungen ein und „korrigiert“ sich zum Ziel. Unterwegs notiert er seine Beobachtungen für nachfolgende Expeditionen. Alleine wird er allerdings von der Komplexität der Aufgabe überfordert sein, deshalb braucht er ein Team, das er mit seiner Zuversicht ansteckt und von dem jeder einzelne ermuntert wird, sein Wissen, seine Erfahrungen und seine Beobachtungen einzubringen.
Verändern sich die Anforderungen an Führung, wenn es darum geht, durch ungewisse Situationen zu steuern? Wie bleibt man bei stürmischer See an Deck und koordiniert seine Mannschaft optimal?
Wir sind der Überzeugung, dass Führungskräfte durch die gezielte Nutzung von Methoden aus Ansätzen wie Design Thinking oder Lean Startup zu besseren Lösungen kommen, als durch improvisierte Ansätze. Mehr noch, dass es möglich ist, in bestimmten Situationen immer wieder auf dieselben Methoden zuzugreifen und dadurch das Wissen des Teams besser zu nutzen und ein besseres gemeinsames Verständnis zu entwickeln.
Dabei geht es nicht darum, sich mechanistisch an Methoden zu klammern, sondern vielmehr darum, die Methoden zu nutzen, um gezielt alte Gewohnheiten zu überwinden, in die man leicht zurückfällt, wenn man sich rein auf intuitive Handlungsansätze verlässt.
Eine Situation als Beispiel:
Ein Unternehmen muss von heute auf morgen alle Mitarbeiter ins Home Office schicken. Jetzt gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten:
- Der Vorgesetzte überlegt alleine, wie er die Erledigung von Aufgaben sicherstellen kann
- Der Vorgesetzte involviert seine Teammitglieder um zu überlegen, wie sie gemeinsam die Erledigung der Aufgaben sicherstellen
Falls er sich für Möglichkeit 2 entscheidet, kann er diese methodisch oder ohne Methode tun. Ohne Methode entsteht in der Regel eine relativ unstrukturierte Diskussion, bei der nicht alle Beteiligten gleichberechtigt zu Wort kommen. Ausserdem besteht die Gefahr, dass der erste, der das Wort ergreift, den Tenor für die Diskussion setzt. Wir würden hier alternativ folgende Methode vorschlagen:
1. jeder Mitarbeiter überlegt für sich und notiert seine Gedanken dazu (auf Post-Its),
2. anschließend lesen alle den anderen ihre Notizen vor und heften sie dann sichtbar an eine Wand. D
3. diese Notizen werden gemeinsam sortiert und priorisiert.
Erst danach beginnt die Diskussion. Durch diese Vorgehensweise wird sichergestellt, dass alle zu Wort kommen, jeder sichtbar wird und eine strukturierte Diskussion möglich wird. Nebenbei dokumentieren sich so die Beiträge automatisch, ohne dass eine einzelne Person alles mitprotokollieren muss. Design Thinking und andere agile Ansätze sind natürlich umfassender als eine Ansammlung von Methoden. Sie setzen auf grundlegende Elemente, die es erleichtern, eine gemeinsame Basis als Standard für die Zusammenarbeit von Teams zu setzen:
Design Thinking Elemente
Struktur | Die Nutzung einer Struktur, die die Erarbeitung von Inhalten erleichtert. Die Struktur besteht aus dem Vorgehensmodell (Phasen) plus der den einzelnen Phasen zugeordneten Methoden. |
Team | Dem Vertrauen ins Team, das bedeutet, dass davon ausgegangen wird, dass die richtigen Personen dabei sind und diese getragen von einem gemeinsamen Aufgabenverständnis ergänzt durch. |
Transparenz | Transparenz über alle gemeinsam gesammelten Information und daraus abgeleiteten nächsten Schritten zu guten Entscheidungen kommen (die nicht nur von der Führungskraft getroffen werden). |
Empathie | Im Zentrum steht, Empathie für die betroffenen Menschen zu entwickeln (Mitarbeiter, Kunden, Partner) und ihre Bedürfnisse zur Grundlage von Entscheidungen zu machen. |
Iteration | Dabei ist Iteration unverzichtbar. Man geht schrittweise vor, ändert die Richtung, wenn nötig und wiederholt Schritte, wenn sich herausstellt, dass Annahmen nicht richtig waren oder neue Erkenntnisse zur Verfügung stehen. Iteration führt zu AHA-Erlebnissen und zur Festigung der methodischen Problemlösungskompetenz. |
Was wir lernen können
Um noch einmal zum Bild von der Expedition zurückzukehren:
Die „Expeditionsleiter“ lernen/entwickeln durch die Nutzung der Methoden über die Zeit:
- Creative Confidence / Zuversicht
- mehr Empathie
- moderative Führung (Berücksichtigung des Wissens aus dem Team)
- beobachtende Führung
- Füsse still zu halten
- wie Prozesswiederholung über AHA-Erlebnisse zu Veränderungen führt (aktiver Change)
Die „Crewmitglieder“ lernen/entwickeln über die Zeit:
- Creative Confidence / Zuversicht
- mehr Empathie
- zu beobachten
- Zusammenhänge zu erkennen
- sich mit dem Projekt zu identifizieren
- Entscheidungen mitzutragen
Der Ansatz passt
Wer uns auf Social Media folgt, hat mitbekommen, dass wir Ende Juni auf LinkedIn zu einem Online-Erfahrungsaustausch eingeladen hatten. Das Echo war so groß, dass wir am Ende zwei Sessions dazu gemacht haben und trotzdem nicht alle Interessenten dabei sein konnten. Deshalb hier nochmal eine kurze Zusammenfassung der Diskussionsergebnisse.
Unsere Thesen wurden von beiden Teams bestätigt. Aus Ihrer Sicht sollte der situativ-methodenorientierte Ansatz ausserdem unbedingt ein paar Grundsätzen folgen:
- Nutzung einfacher Methoden hilft um ins Tun zu kommen
- Eine situative Vorgehensweise ist gut. Gewünscht wird angesichts der Fülle der verfügbaren eine Kuration und Zuordnung von bewährten Methoden zu typischen Fragestellungen/Aufgaben
- Um Spielräume (innerhalb der eigenen Organisation) zu erkennen und nutzen zu können ist der Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen und Organisationen ermutigend
- Die Einsicht, dass Struktur den Rahmen (Gefäß) für den Inhalt schafft, kann nur durch die regelmäßige Anwendung (und damit verbundene AHA-Erlebnisse) erreicht werden.
- Regelmäßige Retrospektiven sind essenziell. Dabei sollen die Methoden/Vorgehensweisen kritisch reflektiert und ggf. angepasst werden
- Das sogenannte „operative“ Tagesgeschäft ist völlig in Ordnung und sollte nicht übertrieben von „ungewissen“ Situationen unterschieden werden.
- einfach ist es einfach nicht….
Neues Austauschformat
Mindestens genauso interessant wie die Ergebnisse fanden die Teilnehmer jedoch die Art und Weise des Austausches. Die Mischung aus Impuls, Teamwork und Erfahrungsaustausch mit Menschen aus anderen Organisationen in einer geschützten Umgebung fanden alle Beteiligten sehr bereichernd.
Wer Lust bekommen hat, die Methoden zur „Führung in ungewissen (und gerne auch anderen) Situationen“ in einem interaktiven Erfahrungsaustausch zu vertiefen, hat die Gelegenheit, an unseren „Runter vom Sofa“-Sessions teilzunehmen.
(Wir versenden die Folien zum Impulsvortrag gerne auf Anfrage – einfach kurze Mail an info@gezeitenraum.com)