Führung

Was hat Design Thinking mit Führung zu tun?

Dein Design Thinking Training ist in Wirklichkeit ein Training dafür, was es heißt, Führung richtig zu verstehen. (Zitat eines Teilnehmers)

Und nicht nur eines Teilnehmers. Zum ersten Mal habe ich diese Aussage bei meinem allerersten Design Thinking Training als selbständige Unternehmerin vor ca. 10 Jahren gehört. Und immer wieder bei meinem Training „Moderation entlang Design Thinking“. 

Wie kommt das? 

0. Unternehmerische Grundhaltung

Erfolgreiche Unternehmer verlassen sich auf ihr fundiertes Wissen, gepaart mit Erfahrungen und großem Interesse an Menschen und Trends.

Menschen, die sich an gezeitenraum wenden, sind in der Regel auf der Suche nach einer bodenständigen Vorgehensweise, die gleichzeitig richtungsweisend ist. Mit Hilfe dieser Kombination hoffen sie, sich selbst mehr Freiraum für strategische Überlegungen zu schaffen.

Diesen Freiraum können sie nur dann gewinnen, wenn sie mehr Mitarbeiter haben, die eine ähnliche Denkweise haben, wie sie ihnen selbst zu eigen ist.

Interessanterweise melden sich viele nicht gezielt wegen Design Thinking bei uns, sondern weil ihnen unsere Historie gefällt: zwei ehemalige Konzernmitarbeiter, die zu gestandenen Unternehmern geworden sind. #KeineBerater #Unternehmer.

Wir hören häufig: „Es ist mir egal, wie sich die Vorgehensweise nennt, die ihr nutzt (Design Thinking). Ich will, dass meine Mitarbeiter verstehen, was ich meine, wenn ich mir von ihnen wünsche, unternehmerischer zu denken. Bei Euch scheint diese Transformation geklappt zu haben. Also hätten wir gerne dasselbe, was Ihr auch genommen habt.“

Design Thinking basiert auf einer Mischung von Elementen, die in einer Kombination von Workshops und Alltagsaktivitäten zu Veränderung innerhalb von Teams führen können, ohne, dass explizit über „Change“ gesprochen werden muss.

Wird Design Thinking über Workshops hinaus in den Alltag integriert, verändert es die agierenden Personen sozusagen nebenher.

Design Thinking nutzt dafür verschiedene Elemente:

  1. ein klares Vorgehensmodell
  2. Moderation als Übungsfeld für zurückhaltendes Führen
  3. Freude daran, ins Tun zu kommen

1. Klares Vorgehensmodell

Achtung vorab: Das Vorgehensmodell im Design Thinking ist kein Wasserfallmodell, das sukzessive abgearbeitet wird. Es ist eher ein Metamodell, das Elemente unternehmerischen Denkens in eine fiktive Reihenfolge bringt.

Es abstrahiert Denkprozesse, die bei Menschen mit unternehmerischem Denken mehr oder weniger parallelisiert ablaufen.

Dabei geht es um 5 Dinge:  

  1. Ein tiefes Verständnis dafür, was Teams brauchen, um die Vielfalt ihrer Zusammensetzung optimal nutzen zu können. (Dasselbe verstehen und Stärken nutzen).
  2. Die Fähigkeit, sich gut in Individuen einfühlen zu können und daraus Muster ableiten zu können, die etwas darüber aussagen, welche Bedürfnisse größeren Gruppen gemein sind. 
  3. Das Gespür dafür, wann die Kraft des experimentierenden  Tuns besser geeignet ist als mehr Diskussionen. 
  4. Die Stärke, aushalten zu können, nicht jede Entscheidung selbst zu treffen und trotzdem die Verantwortung zu übernehmen, wenn etwas schief geht. 
  5. Den Mut, der eigenen Intuition zu vertrauen, wenn der Erfolg ungewiss ist. 

2. Moderation als Übungsfeld für zurückhaltendes Führen

Viele Führungskräfte stützen ihre Karriere auf ihr Fachwissen – also darauf, inhaltlich viel beitragen zu können.  Führung bedeutet jedoch vielmehr, einen Raum zu schaffen, der es den Mitarbeitern ermöglicht, IHR Fachwissen optimal einzubringen. Genau das Gegenteil davon erlebe ich häufig in Workshops. Der Hippo (highest paid person)  im Raum agiert bewusst oder unbewusst als Autorität, die bestimmt, welche Inhalte zur Realisierung erwägt werden.

Steve Jobs wendet zu diesem Verhalten ein: „Es macht keinen Sinn, kluge Köpfe einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie zu tun haben. Wir stellen kluge Köpfe ein, damit sie uns sagen, was wir tun können.“

Damit genau das passieren kann, ist es wichtig, dass Führungskräfte trainieren, zurückhaltend zu führen. Diese zurückhaltende Führung kann durch Moderation trainiert werden. Der Moderator hat den Auftrag, das Team so zu behüten, dass jedes Mitglied seine Stärke voll entfalten kann. Er ist für die Struktur verantwortlich. Nicht für den Inhalt. Das ist keine einfache Aufgabe. Gerade für Menschen, die gewohnt sind, dass sie für ihr Fachwissen geschätzt werden. Führungsverantwortung bedeutet, über die fachliche Exzellenz hinauszuwachsen. 

Eine Führungskraft wendete an diesem Punkt meiner Rollenklärung einmal folgendes ein:

Die Mitarbeiter wollen immer entscheiden, aber den Kopf für die Entscheidungen wollen sie später nicht hinhalten. Aber wie soll ich die Verantwortung für eine Entscheidung zu übernehmen, die ich nicht selbst getroffen habe?

Meine Antwort: „Was glauben Sie, wann sie öfter den Kopf hinhalten müssen? Wenn sie alle Entscheidungen selbst treffen oder wenn ihre gut ausgewählten und im Detail besser informierten Mitarbeiter eine Entscheidung treffen?“

Einen sicheren Raum für seine Mitarbeiter zu schaffen, bedeutet genau das: den Kopf hinzuhalten, wenn sich Entscheidungen von Mitarbeitern als falsch erweisen. Positiv formuliert würde ich es eher „den Rücken frei halten“ nennen. Natürlich ist das ein Spannungsfeld.

Die Rolle des Moderators hilft, zu lernen, dieses Spannungsfeld auszuhalten. Moderation bedeutet nicht, das Team möglichst rigide durch die Agenda zu steuern, sondern dem Team durch einen strukturellen Rahmen (Vorgehensweise und Methoden) einen Raum für das Team zu schaffen, indem es weitgehend frei agieren kann. Der Moderator beobachtet, klärt und hilft, wenn das Team sich selbst blockiert. Inhalte sind meist emotional behaftet. Wer emotional involviert ist, kann nicht mehr moderieren.

Moderierte Prozesse trainieren darüber hinaus alle Teammitglieder in reflektiertem Verhalten bezüglich der Nützlichkeit methodischer Vorgehensweisen. Ich erlebe es häufig, dass sich Teams beim ersten Versuch sehr schwer tun bis hin zur Verweigerung, methodisch vorzugehen. Im zweiten und dritten Ablauf fällt ihnen dann häufig auf, wie hilfreich eine klare Struktur ist, um inhaltlich besser voranzukommen und sich nicht zu verzetteln. Dabei hilft es, zu reflektieren, wie die Methode funktioniert hat, wo sie ihre Stärken, aber auch ihre Grenzen hat. Dabei helfen Retrospektiven. 

3. Freude daran, ins Tun zu kommen

Verantwortung geht in der Regel überein mit dem Wunsch nach Sicherheit. Das ist absolut verständlich, in ungewissen Situationen aber unmöglich.

Teams neigen dazu, alles ausdiskutieren zu wollen, bevor sie sich sicher genug fühlen, um konkrete Maßnahmen abzuleiten.

Design Thinking nutzt das Prototyping als spielerisches „ins Tun kommen“ – eine Art erweitertes Brainstorming, wenn Spiegelstriche oder Post-Its nicht mehr weiterbringen. Sie helfen, Annahmen in Umsetzung zu bringen und dadurch neue Fragen aufzuwerfen.

Prototypes are embodied questions. It’s not building something that you hope people will fall in love with as the final product.
(David Schonthal, Kellog School of Management, Chicago)

Ins Tun zu kommen, bedeutet nicht unbedingt einen Schritt weiterzukommen, aber es bedeutet, Schritte frühzeitig zu gehen, die nicht ausgelassen werden können und bei Verzögerung zu Hektik und Reibungsverlusten führen.

Führungskräfte, die erlebt haben, wie effektiv frühe Prototypen die Geschwindigkeit und Qualität von Entwicklungsprozessen beschleunigen, sind überrascht, dass sie nicht schon früher diese einfache Methode eingesetzt haben, die bei den Mitarbeitern zudem mit viel Freude und Kreativität einhergeht. 

Dieses Training hätte ich gerne vor 10-15 Jahren gehabt.
(Zitat weiterer Führungskräfte als Feedback zu einem meiner Trainings)

Zusammenfassend lassen sich zwei Kernerkenntnisse ableiten:

  1. Design Thinking und Moderation fördern die Fähigkeit, als Führungskraft zum einem einer klaren Struktur und zum anderen diversen Teams zu vertrauen.
  2. Vertrauen, Teamwork und ein gutes Verständnis für Kunden und Trends sind die Basis für wirklich tolle Produkte und Dienstleistungen.

Gute Führungskräfte behüten, fordern und fördern ihre Mitarbeiter mit Kopf (unternehmerische Impulse), Herz (Empathie und Kreativität) und Hand (Tatkraft und Unterstützung).